西昊，一家来自深圳的人体工学椅企业，专注把“坐得更舒服”做到极致。凭借对腰撑、靠背和调节系统的打磨，产品已进入122个国家，年销量达220万件。

但出海之路从来不是坦途。

一次从墨西哥回国的转机途中，董事长罗慧平在美国遇上航班取消，又不会外语，只能一路比划改签，辗转多次才回到国内，行李还在路上。

这段经历，让他更直观地理解了“走出去”的不易。

“想走出去，就别等一切准备好。”他说。

从国内走向全球，一把椅子要面对认证、渠道、物流和文化差异等多重挑战。而西昊的答案，就藏在产品细节和一次次摸索中。

一开始出海，是为了“活下去”

西昊真正决定出海，是2017年。

在走出去之前，西昊已在国内人体工学椅市场摸索多年彼时的西昊，正一寸一寸地拆解“久坐”这件事：腰部支撑能否更贴合，靠背能否随坐姿变化，扶手和底盘能否提供更灵活的调节。海外用户后来认可的，也正是这些围绕使用体验做出的改进。

真正推着西昊走出去的，不是宏大的全球化叙事，而是两个字：生存。

当时，西昊在国内线上平台已经铺开，京东、天猫等渠道都在做。但罗慧平发现，增长遇到了瓶颈。国内消费者对人体工学椅的认知还没有完全建立起来，很多人觉得“一把椅子卖两三千元”不可思议。“健康意识也没到现在这个程度，很难理解一把好椅子的价值。”

“被疼痛教育过的认知会更深刻。”罗慧平说。相比之下，海外市场发展更早，办公人群对人体工学椅的接受度也更高。

于是，西昊开始把目光投向海外。第一站，他们选了迪拜。原因很直接：迪拜是中东、欧洲、亚洲、非洲之间重要的贸易枢纽，客商多，机会也多。2017年，罗慧平带着团队去了很多地方参展，中东、南非、南美、中亚，都跑过。

但出海没有想象中顺利。

那一年，他们投入了500多万元，拿回来的订单只有300多万元。展会、差旅、样品、沟通、服务，每一项都在花钱。更难的是，过去做国内零售，产品做好、上线、卖给用户，反馈来得快；做海外B端客户，流程完全不同。客户要看工厂体系、设计能力、验厂、贸易流程、质量标准，每一个环节都要重新学习。

日本客户更给西昊上了很深的一课。

当时，西昊的产品已经通过美标、欧标测试。按罗慧平的理解，欧美用户体型更大，产品都能通过，到了日本市场应该问题不大。但日本客户有自己的日标要求，连扶手测试方法都与国标、欧标、美标不同。

更让他们没想到的是，客户一共采购20张椅子，却要求每一张都拆箱检查。

“我们以前理解的是抽检，但他们总共就20张，抽检没有意义，就全检。”罗慧平说，等他们算完账才发现，光是配合检测和恢复包装的服务成本，就已经超过了原本核算的利润。

跑了一圈之后，罗慧平开始反思：如果只做B端客户，产品定义很容易被客户牵着走。客户关心安全、成本、渠道，当然重要，但西昊最想做的，是围绕用户体验做产品创新。这个分歧，让他们决定换一条路。

2018年，西昊转向海外C端市场。

西昊在深圳宝安机场门店

一个月卖空后，西昊找回了自己的“DNA ”

2018年3月，西昊开通了美国亚马逊账号。6月，第一批货到仓。让团队没有想到的是，产品上线大约一个月就卖空了。

而西昊把产品定在200多美元的价格“真空带”。

更重要的是，西昊带去的是中国企业围绕用户体验做出的功能创新。腰撑、扶手、靠背、底盘、调节系统，这些细节组合在一起，让海外用户感到“这个价位能买到这样的体验，质优价低，还一把到位”。

“我们在这个过程中重新捡回了信心，发现还是要发挥自己的‘DNA’。”罗慧平说。

这个“DNA”，就是从用户出发做产品。

但亚马逊卖空只是故事的一面。另一面，是西昊很快遇到新的现实难题。

首先是交付周期。第一批货卖空后，第二批货到美国又花了约两个月。团队原本只是探索性试水，没有按爆款准备库存，结果白白错过了不少机会。

再比如安装服务。国内可以通过视频、电话、微信随时指导，很多城市还能提供上门服务。但在海外，要找一个人上门安装，成本可能远高于产品利润。

“椅子越复杂，安装体验越重要；可越是复杂，越容易在海外售后中暴露问题。”

2019年，西昊进入欧洲市场。相比美国，欧洲被他们视为提升品牌高度的重要一步。“美国有影响力，欧洲也非常重要。”罗慧平说。对一个中国品牌而言，进入欧美市场，不只是多卖几把椅子，更意味着在全球主流消费市场接受检验。

此后，西昊的海外布局继续扩展。亚太市场增长很快，澳大利亚、日本、菲律宾、泰国、越南、印尼、新加坡等都成为重点市场。泰国和菲律宾已有十家门店，并计划继续增加；美国市场以线上为主，同时也进入开市客等大型商超渠道。

从线上平台到线下门店，从单点销售到渠道建设，西昊逐渐意识到：出海不是把货卖出去，而是把品牌留在当地。

真正的全球化，就是走进去、扎下去

在西昊看来，不同市场不能用同一套打法。

2019年前后，西昊提出一个判断：发达国家做C端，发展中国家更多依靠合作伙伴做B端和本地化服务。原因很现实：发达国家电商、支付、物流、售后等基础设施更成熟，企业可以直接触达用户；而在一些发展中市场，本地基础设施和服务体系还在完善，就需要找到更多当地伙伴，一起把服务补上。

这也是西昊对“全球化”的理解：不是把产品卖到一个国家，就算真正进入了这个国家；只有把团队、服务、渠道和责任一起带过去，品牌才算在当地扎下根。

西昊在菲律宾首店开业

印度尼西亚，是西昊本土化落地较深的市场之一。

在当地，西昊不仅建立了营销团队和服务团队，也尝试设立工厂，推进本地化生产。目前，当地团队约200多人。

为什么要在当地设厂？罗慧平说，一方面，是顺应当地政策和本地化发展要求；另一方面，也是为了更方便地服务市场。更长远看，只有把部分生产和服务放到当地，才有可能推出更贴近当地大众消费能力的产品，让人体工学椅不只服务高收入群体，也能逐步走向更多普通办公人群。

过去，它是深圳企业迈向海外的一件商品；现在，它开始成为当地就业岗位的一部分、服务体系的一部分，甚至是改善当地办公环境的一部分。

罗慧平提到，西昊在当地提供的薪资水平十分具有竞争力。“大约是当地平均薪资水平的3倍左右。”对一些当地员工来说，进入一家中国企业工作，意味着接触更规范的产品流程、更系统的服务标准，也意味着有机会参与一个正在成长的国际品牌，更意味着更好的生活待遇。

但本土化谈何容易。

当地用工规则、外籍人员签证、移民管理、用工比例，都有严格要求。“刚出去的企业，一定要遵守当地规则。”罗慧平说，对刚出海的企业来说，法规意识不是附加项，而是生存底线，也是尊重当地市场的第一步。

这无疑是中国企业出海必须补上的一课：到一个市场，就要理解当地人的生活方式、工作观念、法律环境和消费能力。过去，中国企业擅长把产品做出来、把效率跑起来；现在，要学会在不同文化里把组织建起来，也要让当地员工、合作伙伴和消费者一起从品牌成长中受益。

罗慧平谈到，海外用户最看重的，始终是产品本身。服务可以逐步补齐，但产品能不能真正解决久坐问题，才是用户愿不愿意留下来的关键。

今年5月，APEC秘书处执行主任Eduardo Pedrosa、传播与公共事务部主任Fernando Salas等一行在深圳考察时，试坐西昊C300二代和S300人体工学椅，连称“太舒服了”“我都能在这睡着了”。这种最直观的体验，也成为西昊产品力的一次生动注脚。

如今，西昊把对办公健康的理解、对用户体验的打磨和对供应链效率的管理带到更多海外市场：门店开进商场，用户可以现场试坐；服务点落在当地，售后响应更快；工厂和团队扎根当地，更多岗位和技能也随之留下。

罗慧平说，深圳给了西昊丰富的成长土壤。这里有跨境电商人才、品牌运营人才、营销人才，也有珠三角制造体系、供应链效率。西昊的制造虽不局限于深圳，但深圳作为人才和运营中枢，仍是这条全球链路上的关键节点。

回到那次机场转机的故事，罗慧平坦言，最动人的地方并不在于惊险，而在于真实。一个中国企业的出海，最初可能没有完美计划，没有流利外语，没有成熟团队。它可能只是一个人拿着护照，在异国机场对工作人员反复说：“go home。”

但也正是这样一步步走出去，中国企业才开始理解世界市场的复杂，也开始把自己的产品、服务和组织能力带到更远的地方。

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