挑战即是机遇，百果园要用十年时间解决四件行业难事
出品/壹览商业
作者/布林
编辑/木鱼
知名投资人、今日资本的创始人徐新有一个观点：“得生鲜者得天下”。
生鲜一直被视作电商的最后一块堡垒，十年前市场“热钱”多的时期也催动了一批垂直生鲜电商的崛起。但由于产品带有季节性、非标、短保、低毛利、品牌化程度低等特殊性，生鲜注定是一个需要精耕细作的“慢哲学”生意，无往不利的流量战术也被验证在生鲜领域“翻了车”。
一通折腾下，生鲜行业依然处于高度分散的状态。当然，分散也意味着行业有着巨大的整合机会，也意味着一旦某个企业在这个慢行业建立起来规模化优势，就等于具备了相当的壁垒。
作为水果龙头企业，百果园深知这一点。
近日，百果园在深圳举办黄金十年战略发布会，宣布将支撑近20年发展与增长的“好吃”战略，升级为“高品质水果专家与领导者”。会上，百果园集团创始人、董事长余惠勇发布了百果园的十年战略规划，表示要将百果园在10年之内打造成门店超万家、业务涵盖从种植到销售全产业链的全球领先的水果生态科技型公司。
22年的坚持成就果业第一连锁品牌
2002年7月18日，百果园在深圳开出第一家门店，彼时水果专营连锁零售是一种新业态，甚至在全世界范围内都无法找到成功案例可以借鉴，摸着石头过河的百果园，前期虽然将门店数扩充到了百家级别，但也经历了连续多年的亏损。
2007年，是百果园的第一个转折之年。经营层面在总裁徐艳林的改革下逐渐摆脱了亏损带来的生死危机。另外，“好吃”被正式确立为公司的核心战略。
为了明确“好吃”的标准，百果园梳理出了“四度一味一安全”水果分级体系，即糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味和安全性。
“好吃”战略给了百果园足够清晰的定位，“四度一味一安全”标准体系则成了其管控产品的抓手。基于二者，百果园在产品端分了招牌、A级、B级三个等级，向顾客端推出了“不好吃三无（无小票、无实物、无理由）退货政策，对门店端也开始严格管控加盟商。
一套组合拳下，2009年，百果园销售额突破1亿元，并实现了盈利。
2015年，对百果园来说是第二个转折之年，彼时已经拥有1200多家门店的百果园开启了资本化运作。当年9月，百果园宣布获得了天图资本领投、广发信德等机构跟投的4亿元融资，旋即在11月宣布战略合并了北京最大的水果连锁超市“果多美”。
2016年，百果园战略合并了生鲜电商一米鲜的资产和人员。2018年，百果园完成了15亿元以上规模的B轮融资，并加快加盟拓展速度。
在资本助力下，百果园的门店数量迎来快速增长。2021年，百果园集团总收入突破100亿元，净利润2.26亿元，总门店数达到5249家。
2022年5月，百果园向港交所提交了招股书。2023年1月16日，百果园正式登陆港交所主板市场，开启了新阶段。如今将近一年时间过去，截至今年1月10日，百果园股价为6.0港元/股，较发行价上涨7.14%，在港股整体萎靡的大背景下，百果园的新股表现已经算是相当出色。
黄金十年战略发布会上，徐艳林介绍，百果园用了22年的时间在供应链建设了300多人的采购队伍，目前在全球26个国家，直采近1000种好水果，合作水果基地近700个，在零售端开设了6000多家门店，进驻了全国150多个城市，会员达到8000万+。
百果园集团创始人、董事长余惠勇
余惠勇则明确表示，未来十年是百果园的黄金十年，战略升级已经势在必行。百果园将以百亿营收为起点，坚持“战略清晰、长期主义、创新进取、持续盈利、财务健康、诚实守信”的24字经营方针，围绕果业四大机遇，聚力发展零售、to B、品类品牌事业，适时开拓国际市场，坚定不移地向千亿销售规模奋进。
机遇一：水果零售仍有巨大的增长空间
对于百果园来说，宏观层面的增长空间可以来源于两方面，高品质水果的自然增长以及行业现有分散格局的整合：
首先，水果是一个万亿级市场规模的行业，但结合居民消费升级，国家政策加码向水果品牌化、品质化倾斜，以及行业本身的进步，高品质水果的市场规模增速高于大盘。根据君智行业部测算数据，当前我国高品质水果市场规模为4000多亿元，预计到2026年为5741亿元，CAGR为8.3%。
其次，弗若斯特沙利文的资料显示，2021年中国水果零售端的市场规模接近13000亿元，而排名第一的百果园市场份额超1.0%，前5名的玩家总份额也仅为3.6%。然而，有资本加持、规模化优势凸显、长期积累供应链能力的龙头企业正逐渐显现出头部品牌效应，扭转水果零售高度分散的局面。
百果园集团常务副总裁焦岳介绍，彰显品牌优势是2024年百果园的工作重心之一。之所以将战略从“好吃”升级为“高品质水果专家与领导者”，原因在于：“专家”是区隔综合电商平台以及标超、卖场更为专业垂直的身份，“领导者”则体现的是百果园作为水果第一连锁品牌的高势能。
为了建立顾客对百果园的崭新认知，百果园推出了三大战役：一是在3个月完成6000家门店、超18万个顾客触点的全面焕新，实现线上线下品牌步调一致，尽力做到品牌层面的“千店一面”；二是立足专业优势，全面推广全球“招牌果”，将“招牌果”占比提升至40%；三是发力礼品市场。
（百果园门店全新形象）
焦岳还透露，百果园将招募品牌代言人，希望借助代言人的高知名度、高影响力、高品质感等优势为新战略落地造势，进一步打响百果园品牌。
余惠勇则对百果园零售业务的规划做了更为详细的规划解读。三大战役之外，百果园还将全面提升单店盈利能力、门店服务质量、顾客满意度和信任度，以科技为支撑做好产品经营和全域营销，积极拥抱内容电商，高线深耕加密和低线下沉拓展并举，择机整合区域品牌及发展多元店态驱动成长。
他表示，零售业务是百果园的立身之本，未来十年的目标是门店数量超万家，终端零售额突破500亿元。
机遇二：传统的To B业务亟待提质增效
水果行业的零散不仅在零售端，供应链端亦然。
“水果大市场必定会催生出中间的大型服务机构。过去是批发市场，但随着互联网技术的兴起，未来一定会有用新的科技改造的大型的服务机构诞生。”余惠勇断言。
百果园将to B业务分成了自营和自建平台两条线进行发展：
自营层面：首先要全面开放供应链，拓宽渠道，加大批发市场销售，开发电商、商超、社区团购、便利店等B端渠道；其次着重产品开发，做大做强单品，管理30个以上to B单品品牌；再次是开拓企事业单位工会福利发放、食堂餐后水果需求及代客送礼等业务类型；最后是开展内容电商、拼团、一件代发等新兴业务与服务。
自建平台层面，“般果”是百果园旗下的B2B交易平台。自2018年上线以来，般果已与1700多家供应商达成长期合作，平台注册用户数超过50万家，在全国14个省份125个城市设立了178个城市仓，2023年前9月，平台的交易总额达24亿元。
接下去，般果要做的首先是持续共享百果园全球供应链资源，拓展全球上下游合作伙伴；其次是完成全国五大总仓、1500个城市仓的布局；再次是承接百果园水果标准体系、仓配物流、数字化建设、品牌打造、会员运营等能力，为交易上下游赋能，扩大交易规模、提升市场渗透率；最后是从水果代采的交易平台，向代采交易+行业资讯交互平台转化，不断优化盈利模型。
据了解，百果园的to B事业群十年目标是自营TOB业务实现200亿元销售额，自建平台业务GMV超1000亿元。
机遇三：水果品类品牌方兴未艾
世界范围内已经出现了类似佳沛（Zespri）、新奇士（Sunkist）、都乐（Dole）等知名水果品类品牌，但在中国，水果品类品牌少之又少。但余惠勇认为，“有”就意味着可能性，“少”就暗藏着机会。
不过要明确的一点是，水果优良品种的培育需要成本，尤其是时间成本。比如佳沛首次结出黄金奇异果经过了15年的培育。因此百果园作为生态型公司的应对方案是投资+赋能：
首先，从百果园集团的供应商中优选投资标的进行投资；其次，对被投公司从种植技术、生产资料、产地仓、采后分选、保鲜、物流运输、销售渠道、品牌营销、规范管理、数智化等多方面进行全方位赋能，全面提升被投公司的核心能力和价值；第三，锁定优质果品资源，支撑零售及to B事业群的发展；第四，获取前端种植及产地加工的增值利润；第五，明确种业的发展战略，获取品种权，基于品种保护，结合品牌的打造，实现产销联动，实现全链路价值的最大化及利益分配的合理化。
如今，百果园通过严选、开发了猕宗品牌猕猴桃、大芭品牌猫山王、红芭蕾品牌草莓、良枝品牌苹果等35款独家水果品类品牌。未来十年，百果园在水果品类品牌打造方面的目标是，投资不少于200个上下游的公司，品类品牌从35个增加至不少于100个，形成全产业链、全品类的生态圈，成为全球领先的产业生态投资机构。
机遇四：国际市场潜力无限
品牌出海是老生常谈的话题，目前中国的消费品出海依然以加工制造业的OEM或者ODM产品出海为主，真正以品牌形式出海的还是集中在电商模式（比如TikTok、SheIn、Temu等）、或者标品门店（比如小米、名创优品、泡泡玛特、喜茶等）。
在余惠勇看来，20多年来，中国果业发生了翻天覆地的变化，已经一改往日劣质廉价的形象，成为了优质果品的代表，广受欧美、中东、东南亚等主流及周边市场的青睐，因此中国果业已经具备了出海的实力和条件。
去年4月，百果园成立了海外事业委员会，着力推动国际化事业，第一步是产品出海，第二步是百果园品牌出海。据悉，目前已有七个国家在流通百果园的产品，而品牌门店出海的首站会选择在东南亚国家。
未来十年，百果园将力争水果出口额超百亿元，初步建成全球B端销售网络，同时海外门店将突破500家，成为中国水果出口头部企业。
结语
针对中国果业的四大机遇，百果园制定了新的战略定位“高品质水果专家与领导者”和未来十年的蓝图，以及与之对应的战术。
余惠勇表示，战略升级是公司审度时势、向高质量发展迈进的必经之路，持续做好经营则是企业的本职工作。为了确保千亿销售规模的实现，百果园将重视农业产业链上各环节的研发投入、持续加大数字化建设、坚持以人为本和改革创新，将公司长足发展的竞争优势厚植于企业核心价值观之上。
值得一提的是，在创业早期，面对数十家门店和公司持续亏损的状况，余惠勇曾去香港向著名经济学家请教破局之法，想要探究水果连锁的经营本质问题，结果得到一份相当于“死刑”判决书的报告。但依靠团队强大的信念和抽丝剥茧的苦功，百果园愣是不信邪，蹚过了这片“无人区”。
纵观百果园22年历史，前13年百果园完成了“从0到1000”，从商业模式试错到规模化复制的突破，近9年则是借助资本进入扩张快车道。对于百果园来说，企业最难的阶段早已过去，未来十年要做的其实是行业的难事。而在行业难题解决的过程中，企业随之腾飞也是顺其自然的事情。