作者｜白婉嘉

编辑｜文定

6月10日，阿里巴巴合伙人委员会在内网发布帖文《有情有义有成长，才是阿里文化》，以罕见的严厉措辞批评钉钉团队的管理方式，直接定性：“不是阿里文化该有的样子。”

6月11日，阿里宣布钉钉管理层调整：陈航（花名无招）卸任CEO，由1992年出生的技术创业者陈宇森接任。

从那篇7.5万字的员工离职长文《置身钉内》流出，到一位事业部CEO下课，前后不到一周。

这件事不寻常的地方，要结合另一起离职事件来看。去年6月，同样是钉钉，产研负责人元安在离职前发了近万字长文，谈大公司病、KPI导向、层级冗余。那篇帖子在内网被浏览近2万次，马云亲自回帖：“写得很好，阿里在发生变化之中。”然后，没有任何人事后果。

今年，长文字数翻了7倍，结局是换帅。一年之内，变的不是阿里的脾气，是阿里对一套打法的耐心，到头了。

换掉的也不只是一个CEO，而是一种做产品、带组织的方式。

那套打法赢过一次

可这次做死了一个旗舰项目

要理解这次换帅换掉了什么，得先承认那套打法赢过。

无招在阿里内部的前两个项目，一淘和来往，都没做起来。

2013年，为了挽救来往，他带着6个人进了湖畔花园，把“向死而生”当团队信条，孵化出钉钉的前身。那支团队以工作狂著称，文化被内部称为“疯人院”，队服上印着“BE CRAZY”。钉钉就是这么从两次失败的废墟里干出来的。

这套打法的内核可以拆成三样东西：极限工时、极限迭代、创始人意志。在从0到1的阶段，市场是空白的，对手是迟疑的，谁的执行速度快，谁就赢。钉钉用几年时间做到企业协同办公的头部位置，证明过这一点。

2025年3月，阿里把已经离职创业的无招请回来，重新出任钉钉CEO。这个动作本身就是一次下注：赌的是这套从0到1的打法，能在AI时代再造一次钉钉。承载这个赌注的，就是无招回归后主推的AI原生项目ONE——也就是《置身钉内》复盘的那个项目。

需要先说明的是，这篇长文目前仍属网传，钉钉客服回应“目前没有看到”。作者是钉钉悟空事业部的一位AI产品经理，2025年6月入职，全程参与了ONE从立项到收缩的整个过程。

网传钉钉员工离职长文《置身钉内》

按网传内容，ONE主打AI主动汇总工作消息，把“人找事”变成“事找人”，目标是成为钉钉的新首页，巅峰DAU约300万。这是无招回归后最重要的一张牌。而它走向收缩的过程，把那套打法的失效完整展示了一遍。归拢长文的复盘，可以拆出三层：

第一层，节奏挤掉了基建。文中提到团队实行“每日一包”的高压迭代机制，每天都要出版本。在这种节奏下，团队优先落地看得见的表面功能，底层基建长期缺位。

而AI产品恰恰是最吃基建的品类——模型调度、数据链路、消息聚合的准确率，没有一样能靠加班堆出来。

第二层，意志压过了定位。据文中复盘，ONE在立项时就背着多重目标：给用户减负、产品革新、商业化，定位反复摇摆。它要同时服务管理者和普通员工，可这两类人对“消息找人”的需求方向相反；它照搬短视频的卡片逻辑改造办公首页，自动已读的规则引发员工抵触。

叠加管理层频繁调整战略，产品方向不断变动，最终拆分并入悟空事业部。

第三层，工时压到了人身上。作者自述在ONE项目期间晕倒过两次，第二次被同事叫救护车送医急救。这是一个个体的经历，不能外推成普遍状况，但它至少说明这套节奏的代价有多具体。

把三层放在一起，能看到一个清晰的对照：做钉钉1.0的时候，拼命是在和时间赛跑，方向是明确的，跑得快就是优势；做ONE的时候，拼命是在和方向赛跑——方向本身在摇摆，跑得越快，废掉的功能越多，团队消耗越大。

大力出奇迹的前提，是方向对。AI产品的胜负，有一半在立项那一刻就定了。

发难的不是市场

收场的方式藏着新打法

还有一点值得注意：ONE失效的信号，没有先从财报或市场份额上爆出来，而是先从组织内部爆了出来。

把时间线压实：6月初，《置身钉内》流出，被内网员工评价为“今年阿里内网质量最高的内容”；6月5日，钉钉AI副总裁马锐拉发表《置身钉外》宣布离职，称“越来越难确认是在创造产品还是追赶节奏”；6月10日，合伙人委员会发帖定性；6月11日，换帅官宣。

合伙人委员会公开点名批评一个事业部的管理方式，在阿里历史上极为罕见。它的出面意味着这件事被升级成了文化问题——而在阿里的语境里，文化问题比业务失败严重得多。业务可以输，“不是阿里文化该有的样子”不能留。

换帅是不是长文直接导致的，外界无法确认。但把去年和今年放在一起，时间点本身已经说明了态度的变化：去年是回帖安抚，今年是一周之内完成定性加换人。差别不在两篇长文的质量，在阿里自己的处境。

AI转型走到深水区，组织问题就是战略问题，拖不起了。而阿里打算怎么解这道题，答案写在人选里——陈宇森。

他的履历，和钉钉过去的管理者完全不同：1992年出生，技术竞赛出身，22岁创办的网络安全公司长亭科技被阿里云收购，入选过福布斯亚洲“30 Under 30”。

2025年，他在阿里云内部创业，带队做出AI Agent产品MuleRun。接任之后，他成为阿里最年轻的事业部CEO。

阿里没有从钉钉内部提拔老人，也没有去找一位ToB SaaS的商业化老将，而是把一个做AI Agent的年轻创业者放了上去。这个人选等于公开了两件事：

第一，钉钉被重新定义了。考核它的标准，大概率不再是协同办公的营收和DAU，而是它能不能成为阿里AI to B的入口。办公软件的竞争已经打完了，AI工作流的竞争刚开始。

第二，阿里的组织打法变了。过去一段时间，阿里相继成立了ATH、Token Foundry等新型组织，用小团队方式孵化AI创新，跑出了MuleRun、Qoder等一批产品。

这次任命，是小团队模式跑出来的人第一次接管一个老牌事业部。新模式对旧模式的替代，从孵化器走进了主营业务。

不过有三个反向因素，决定了这件事还不能下乐观的结论。

其一，ONE的死因里有ToB AI的结构性难题。管理者和员工的需求天然冲突，发信方和收信方的利益天然相反，这是产品层面的硬问题，换谁来都绕不开。

其二，陈宇森没有管理过钉钉这种量级的成熟组织和商业化体系，技术极客接老业务，本身是又一次下注。

其三，去年发帖、表态、无后果，今年发帖、表态、换帅——如果组织问题要靠一篇内网长文才能被看见，这个发现问题的机制本身还没修好，明年6月会不会再来一篇，没人敢保证。

这面镜子，照的不只是钉钉

回头看合伙人委员会那篇帖文的标题：《有情有义有成长，才是阿里文化》。

很多人把这句话读成了一次危机公关的措辞。但放在换帅的前一天发出来，它更像一次宣告：

在阿里，文化不是挂在墙上的标语，而是一种可以执行的权力——它可以否决一个事业部的管理方式，可以换掉一位功勋创始人。业务输了可以再打，文化的底线被踩穿，处理的是人。

阿里合伙人委员会发文

阿里用一周时间演示了一个判断：到了AI时代，文化从一个人力资源议题，变成了一个战略议题。

逻辑并不复杂。“疯人院”式的战斗文化，是增量时代的产物——市场空白、方向明确、执行为王，高压能换来速度，速度能换来一切。

那个时代，文化糙一点没关系，赢了就是对的。但ONE的故事展示了另一面：当竞争的核心从执行转向判断，高压文化筛选出来的恰恰是错误的人才结构。能扛住“每日一包”的人留下了，敢说“这个方向不对”的人，要么沉默，要么离开。

这是高压文化在AI时代的死结：它最擅长留住执行者，最留不住判断者。而判断者，恰恰是接下来最贵的那批人。

电商企业对这套战斗文化并不陌生，甚至比大厂用得更狠。大促前的封闭冲刺、全员盯着店铺后台排班、按GMV论英雄的考核——整个行业的组织文化，都是在流量增量时代里长出来的，和钉钉初创期的“疯人院”类似。

过去十年它有效，是因为电商的胜负常常在执行端：上新快、响应快、跟款快，就能赢。

但现在的牌局变了。流量见顶，AI把执行成本一路打下来，选品、定价、投放这些过去靠人海战术堆出来的环节，正在被工具接管。

当执行被普遍拉平之后，企业之间真正的差距，会退回到组织能不能产生准确判断、容忍不同声音、让发现问题的人开口说话。

而这些，是文化问题。AI电商时代，老板们要对这一问题，引起足够重视了。