作者 I 李东阳

报道 I 李东阳朋友圈

2024年9月，叶国富大手一挥拿下永辉超市，亲自担任起改革领导小组组长，他的自救策略总结起来就一句话：像素级模仿胖东来。

这位胖东来的忠实学徒，将胖东来的网红大月饼、DL系列自有品、自由·爱白酒一股脑搬上货架，部分门店商品结构查重率甚至超过90%。

但为师一拳200年的功力，岂能一朝一夕习得，2025年度，永辉超市归母净利润预计再亏21.4亿元，连续5年累计亏损达116亿元。

图注：永辉超市内部标语

要说永辉不努力实在冤枉他，胖东来的另一位学徒山西美特好超市，去年10月集中关闭超市门店的行为引发市场恐慌，时至今日，倒闭传言在市场上持续扩散。

徒弟们貌似都未能将师门发扬光大，但作为宗师的胖东来很无辜，后者2025年交出了235.31亿元的年度成绩单，较2024年的170亿元暴涨38.7%，赚的盆满钵满。

明明零售行业开卷考试，为何谁也抄不对作业？

与“亏损”二字牢牢绑定的永辉超市，曾是中国超市一哥，从偏居一隅的城市一步步走到全国。

尤其在2010年上市后，各路资本给永辉超市插上了腾飞的翅膀，巅峰时期，永辉超市的门店超过1275家，实现了“千亿市值、千亿营收、千家门店”的规模。

但巅峰之后，走向下坡路的剧本如期而至，彼时生鲜电商、社区团购的兴起，直接冲击了永辉“物美价廉”的生鲜基本盘，之后虽进行了大量新业态尝试，但未能触及后端供应链的本质变革，加之快速扩张后管理跟不上，最终导致巨额亏损并大量关店。

直到2024年，永辉超市看到了胖东来这个零售业的新神话，决定摸着石头过河，核心是从“人、货、场”三方面优化：给员工涨薪并严格执行8小时工作制；大幅汰换商品，提升品质；优化购物环境。

图注：网友点赞永辉“胖改”后商品种类变多

照搬作业的确有效，永辉用时两个月触底反弹、股价翻番，但之后恶补功课与基本功不扎实的矛盾开始显现，永辉半年时间关店近两成，部分调改门店里的商品汰换率超过八成。

不过永辉对师门的教导仍旧是坚信不疑的，在公告中，永辉表示业绩亏损是因为重大经营战略调整所致。

2025年，公司由“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位了“新永辉、新品质”的发展战略，大量关店就是为了淘汰与发展战略不相符的门店。

山西美特好似乎比永辉的遭遇还要惨，走上“胖东来模式”并未带来繁荣，反而激化了自身的财务与信用问题，最终因深陷“挤兑”风波，不得不由山西省属国资企业实施托管运营来化解危机。

相较于前两位老实巴交的遵从宗师教诲，还有的学徒直接选择再造师门，自己开宗立派。

浙江的“胖都来”就是其中代表，这家超市不仅名字只差一字、LOGO高度雷同，还打着“中国版Costco”的旗号，邀请明星站台造势，货架上摆满贴着“胖东来同款”标签的代工商品。

开业当天5万人次的客流、刷屏社交平台的排队盛况，一度让人以为“胖东来模式”可以被轻松复制，但热闹过后终究是一地鸡毛。

于东来曾说：“胖东来被神话是一种悲哀”。并强调有太多人解读胖东来，但是却没有一个人懂胖东来。

不怪外界无法参透胖东来的真谛，其忠实学徒同样无法领略胖东来心法中的奥秘。

如今看来，学徒们始终不愿触碰的，是胖东来模式最核心的利益重构。

传统超市卖货是一方面，还要向供应商收条码费、堆头费，这叫通道费经济。永辉2023年靠这收租躺赚49亿，毛利率近95%，而吭哧吭哧卖货的毛利率才16%。

但这里有个根深蒂固的利益链条，采购一换，供应商全换，腐败丛生。

品牌和供应商同样一肚子苦水，要想自己的商品被摆上货架，卖几百万的货需要交近百万的费，实在肉疼。

胖东来的高明之处正在于夺回对货架的控制权，不需要品牌和供应商养活，依据市场需要弹性商家商品，虽然失去了兜底能力，但更有能力、也有动力去筛选好的产品。

永辉当然懂，关店、换将，对自己够狠。但问题在于：动得了架构，动不了那被租金喂养了十几年的胃口，利益共同体翻个身，改革往往就戛然而止。

利益关乎人性，胖东来的打法是高薪养廉，如基层员工到手月薪最低8000元，管理层年薪比肩大厂P7，30天带薪年假外加10天“不开心假”；与高薪绑定的是严苛的标准，其践行“宽待员工，严管行为”的管理哲学。

这种模式下，胖东来员工流失率低于3%，远低于行业25%以上的平均水平，主动服务带来的高复购率，成了最核心的竞争力。

但提到薪资，咱们这些传统企业往往和同行看齐的，很难主动做主动吃螃蟹的人，所以“员工幸福，企业享福”也就沦为空谈。

更致命的是胖东来深耕许昌多年，仅13家门店的体量，让精细化管理能渗透到每个细节，而永辉这些动辄几百家门店的老玩家，大象转身谈何容易。

创始人的理念影响往往被人忽略，胖东来的模式，深深烙印着于东来的个人哲学，他对员工“先快乐自己再造福他人”的教诲，而永辉、美特好们的改革，更多是管理层的战略选择，缺乏自上而下的理念认同，最终在执行中层层打折。

学徒们集体挂科，否定不了胖东来模式的价值，相反，其恰恰验证了胖东来存在的难得可贵。

一个零售业真相是，所有成功的商业模式，都是时代、战略和人三者共振的结果，盲目复制不过是幸存者偏差的狂欢。

胖东来的成功，是“小而美”的胜利，在特定区域建立绝对品牌忠诚度，用有限规模实现极致体验，这种模式注定难以规模化复制。

胖东来备受好评的真诚善良，是靠着员工来贯穿始终的，这是人文优势。

一旦区域半径扩大，新地区和新员工能否适应固有的企业文化，将高品质服务贯彻到底，这是个很现实的问题。

而永辉们作为全国性连锁，既要面对跨区域运营的复杂性，又要承担旧体制转型的成本，用胖东来的战术应对全国市场的阵地战，从一开始就选错了战场。

永辉CEO王守诚说，要用2到3年时间带领公司“走过生死线”。

目前调改门店80%的客流增长、3295元/平方米的坪效，确实显现出积极信号，但这些单店成效要转化为整体盈利，还需跨越供应链整合、组织文化重塑、财务压力缓解三道坎。

毕竟，胖东来用了二十多年沉淀的基因，不可能靠短期调改就能移植。

于东来曾说：“我也是个人，别把我当神。”这句话或许是对所有学徒的最好告诫。零售行业没有救世主，胖东来不是，任何成功模式都不是。

真正启示或许在于：与其追逐一个无法复制的神话，不如深刻理解自身土壤，寻找属于自己的“时代、战略与人”的共振点。