公司是功利性的商业组织，但如果要想利益最大化，就不能以此为目标。实际上，成长最大化才能真正获得最大利益。

一流的企业都是追求一定利润率水平上的成长最大化，不会单纯追求利润的最大化。

道理很简单，如果只是放纵自私自利的欲望，那必然是涸泽而渔的结果。公司要赚钱只能通过客户，但客户凭什么一直掏钱给你呢？

在商业世界遍地都是聪明人，他们有很多办法鼓动客户付费，把稻草卖成黄金价，这种让客户受损的商业模式是不可持续的，没有客户一直上当受骗的道理。

所以生意要想生生不息就需要克制自己的贪欲，商业活动的基本规律是等价交换，你能够不断让客户受益，你才能基业长青。

“以客户为中心”是一种价值主张，这是相对“以自我为中心”而言的，从事实来看，前者才是符合商业规律的做法。

道理大家都知道，但最大的困难就在于长期利益和短期好处矛盾的拿捏：鱼与熊掌不可兼得，你如何用短跑的速度跑马拉松？

华为最初是做交换机代理，它为什么一定要做技术、产品的研发呢？其实当时国内很多公司都在做代理，市场供不应求，只要把产品卖给客户就能赚很多钱，何必费心费力砸钱搞研发，而且厂家也不愿意看到代理公司这样做。

深圳原来有家交换机代理公司规模很大，厂家还奖励车、房什么的，这家公司的老板难道不知道掌握货源对自己更有利吗？聪明人都能想到，可奈何现实利益的取舍很难。所以后来行业变化，这种没有自己产品的公司就做不下去了。

做事后诸葛亮容易，从现在看未来就很难。在短期利益与长期投入之间，选择那条更难、更慢，风险更大的道路，老板的战略远见和杀伐果断缺一不可。

鼠目寸光就无所谓战略，想一想：如果你在上世纪八十年代末做交换机代理，你敢跟厂家撕破脸，孤注一掷去研发吗？要知道那时候没有相关设备，缺乏专业人才，需要看着大学的教科书和产品说明书去慢慢摸索。

既要确定性的代理利润，又要长期的战略利益。这就像既要多产粮食又要增加土壤肥力，真做起来就非常难。毕竟研发有很大可能是要砸钱打水漂的，失败是常事。

小公司的困窘就在于资源有限，必须是赌一把，苏轼在《稼说送张琥》里就说过这个道理，富人“田美而多，其食足而有余。其田美而多，则可以更休，而地力得全；其食足而有余，则种之常不后时，而敛之常及其熟”，而穷人“寸寸而取之，日夜以望之，锄、铚 、耰、艾，相寻于其上者如鱼鳞，而地力竭矣。种之常不及时，而敛之常不待其熟”，所以富人永远是收成好，穷人则难有好收成，尽管穷人愿意更努力。

所以长期主义是很难的，创业公司当然也想“板凳一坐十年冷”，苦练内功，从而获得最大成就。但问题是这个月员工的工资怎么办，公司要活下去怎么办，有时候明知道只顾眼前是错的，可也无可奈何。

厚积薄发说起来容易，做起来就相当难，这也是从古至今平庸者和失败者多的缘故。

长期和短期是核心矛盾，真正的高手就是拿捏长短的平衡，当长则长，当短则短，长短结合，相得益彰。

这其中就是灰度哲学的奥秘了，应用之妙，存乎一心。

“没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。”

活得久才会看见长期战略的价值，所以想着田里和锅里很重要，吃着碗里的也很重要。华为之所以能够取得巨大成功，就在于任正非处理好了长期战略利益与短期效益之间的关系，在“多产粮食”的同时还“增加了土壤肥力”。

要敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上（前提是看准了），华为从创业一开始就强调技术，只有掌握货源才能服务好客户，这样也就抓牢了商业的两大核心要素。最初它是把利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，这是“先生产，后生活”的方式，不是把利润都用在个人的生活质量提升和分配上，而是聚焦公司的发展。

“技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。”

在高科技行业不冒险就是最大的风险，没有技术的突破就没有核心竞争力，既要市场利润，又要保持战略定力和长期投入，这真的是非常考验创业者的地方，创业是漫长的角力，矛盾的平衡需要一直做对的事，同时还要把事做对才行，研发、技术和产品是一体的，技术领先往往是起到决定性的作用，必须极为重视才行。

创业是无限战争，很多创业公司之所以几年就失败了，除了客观原因之外，创业者自身的认知能力也是关键。

“长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识”，所以你认为你公司存在和发展的目的是什么呢？

就华为而言，它是为客户创造价值。

老板必须要有全局观点，自己暂时没有不要紧，多学习任正非也就慢慢有了战略的洞察，他的思路真的可以复制，我们学习别人其实就是学其“心法”，否则只是在意方法论，就像没有内功心法支撑的招数，沦为花拳绣腿。

“管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期”，做企业就是要按照事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，同时还要保持合理的发展速度，以赢得领先。

总之要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。用短跑的方式去长期主义就违背了常识，不可持续。慢就是快，公司经营要兼顾当前财务指标、中期能力提升和长期格局的平衡，如果只为了救当下的火而为将来埋雷，那无疑是错误的决策，因为你不能权衡利弊，做出明智的判断。