没有好老板就没有好员工，没有好员工就没有企业的成功。

做老板第一是要能够识别好员工，把千里马挑出来，做不到这点想带好队伍是不可能的。毕竟，士为知己者死。

最怕是人才和庸才一个样，老板区别不出来，甚至把庸才当人才，那就麻烦了。

第二是能够把人才团结起来，这也非常难，毕竟人才都是优点突出缺点也突出，跟五行一样相生相克，让不同个性的人才凝聚成一股绳需要老板驾驭千军万马的组织能力。

做好这两点，再谈财散人聚就有实际价值了，否则企业不成功，财也散没了，何必呢。

任正非已经为老板们树立了一个很高的标杆，大家朝任总看齐就是最好的进步方法。

榜样的力量是无穷的，任正非通过华为的成功已经相当于打开了企业管理的天窗，点透了其中的关键。

“太具体的问题我解决不了，如果说我管的很具体、管的很细，这个公司就没有希望了。”

从创业初期任正非就甘于做“甩手掌柜”，让下属自由发挥，他大胆放权，给下属充分的支持，下属说怎么办就怎么办。注意，这是建立在任人唯贤基础上的。

而随着队伍规模的扩大，老方说任正非也不可能每个下属都亲自去识别和考察，另外只靠他的判断也难免会有看错人的时候，所以后来主要是靠制度来用人。

“老”是老师，“板”是规矩，前者对应的是文化权和思想权，它们也是企业最大的管理权，后者对应的是管理制度。

所以老板就需要虚实结合，懂得抓住主要矛盾和矛盾的主要方面才行。

没有文化就没有真正的制度，没有制度就无所谓文化，两者合一才叫游戏规则。

“改革的结果就是把你自己杀掉，改革要把所有的权力都放到流程里，流程才拥有权力。你最高领袖没有权力，最高领袖只能做规则。所以改的最后结果，就是我成傀儡了。”

制度是土地一样，没有坚实的基础企业就很难形成组织力。

华为IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。当年IBM的专家到华为做管理变革，就告诉任正非制度和流程实际上是“杀”老板的权力，任正非对此很认可，“我现在要一瓶可口可乐，我只是在你们采访的时候，找你们要一瓶才能给我，我在办公室就要不到。为什么呢？这个流程不支撑，那我要一瓶咋办呢？只能自己去买。”

无规矩不成方圆，企业立规矩就必须从老板的以身作则开始才行。在华为公司，如果任正非违反了规章制度也是要处罚的，而且他确实也被罚过。

企业从游击队到正规军，就必须是让包括老板在内的人都按规矩做事。

任正非是华为公司的“文化教员”，他为企业注入了一种精神。

“在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。其实我是为大家发展创造环境。每个领导者也要学会领导方法，去创造环境，让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功。”

所以任正非并非是真的“游手好闲”，他是用了很多心力和功夫才构建了一种“蓬生麻中不扶自直”的氛围。

任正非曾指出管理者的重要工作就是沟通和团结，他的意思是在公司里营造人和的氛围，这样导致的成功才是可以复制的，是有领导水平的表现， “高层干部要善于营造这种人和的气氛，把每一个人的能力都调动起来，朝一个方向努力。这是成功的基础。”

天时不如地利，地利不如人和，任何老板带队伍都需要把团结一致的氛围搞出来才行，氛围就是宝贵的管理资源。

让华为“以客户为中心、以奋斗者为本、长期自我批判”等核心价值观深入人心，华为一二十万人都能认同、接受和践行，这是任正非的大贡献，也是大成功。

只有企业摆脱了对创始人的依赖性，这个企业才可以称之为成熟的企业。

任正非是中年创业，他从华为早期就在有意识地构建企业的传承机制，他没有把企业据为己有的想法，这是他的伟大之处。毕竟很多老板都是想着传给子孙后代的，实际上只要接班人认同自己的理念，把企业持续做下去，何必非要血缘维系呢？

思路打开了，心胸为之一扩，境界就提升了，我们看任正非的境界，华为这么大的企业，他基本不用去管理了，看起来是游手好闲，实际上是举重若轻，“我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。”

这才是无为而治，是管理的高境界。如果任正非也跟一些老板一样事必躬亲，那身心俱疲不说，企业也未必能够做好。

华为不是靠任正非个人来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定。

总之，如果你想为了企业好，让企业基业长青，凝聚千军万马，不断发展，那学习任正非的理念和做法无疑是最管用，也是最值得的。四十年经济浪潮，大家仔细看一看，还有哪个老板有任正非的成就大？