来源：睿见Economy

《财经》年会2025：预测与战略暨2024全球财富管理论坛于12月13日-12月15日在北京举行。三一集团轮值董事长、总裁唐修国发表演讲。

唐修国在演讲中介绍，所谓轮值就是向华为学习，其实他们这一代人基本上都有一个逐步地退去历史舞台的过程，非常高兴地看到三一的年轻人正在成长。

他介绍，三一是非常简单的公司，从1986年初创到1993年进入长沙进入工程机械领域，今天我们提出三化，全球化、数字化、低碳化。去年三一在行业相对艰难的背景下，我们还是实现了1345亿的销售额，实现了100亿以上的利润。三一整个企业自有资金非常充足。

谈到企业出海，唐修国介绍，三一是源自湖南的企业，出海也是这六个字，源于湖南曾国藩先生的“结硬寨打呆仗”。

今天三一提出的全球化数字化低碳化，这三化并不是全球化在外面做生意，而是数字化和低碳化一并赋能我们走向海外，从过去我们向海外推出产品，授人以鱼，变成输出解决方案，授人以渔。海外销售今年大约会达到650亿。今年我们的销售额占总销售额的43%，但利润会接近60%，源于我们的海外业务。

如何抓住机会树立品牌？唐修国在演讲中讲了两个故事。

第一次是2010年，三一参与智利矿难的救援，当时有33位智利员工被掩埋到地下，三一的装备非常完美地完成了这次救援，这次救援还被好莱坞拍成了一个电影叫《地心营救》，也是我们中国第一次以重型装备参与到救援。

第二次是2011年，三一给日本福岛核电站提供了一台66米的泵车，成功地控制了核电站的温度，成功地为它降温，避免核电站事故的进一步扩大，这次事故救援非常成功。

“要么是一次成功，要么是二次伤害，我们非常幸运，我们在两次救援过程中都取得成功，所以三一的品牌特别是重型装备为全世界接纳同两次大的救援也是分不开的。”他说。

他指出，中国公司在走向全球的时候该如何既抓住机遇同时也应对这些挑战，这个本身也是摆在我们面前的一道课题。

唐修国谈到，三一的全球化总结起来，叫做全球本地化，我们提出集团主导、本地经营、服务先行。我们希望在2035年，从2023年之后的未来十年，希望进一步发展达到千亿的目标。

要做到千亿目标，几件事情还要扎实推进：

一是本地化的研发；这是核心，本地化的研发才能真正了解本地的需求，为本地提供有竞争力的产品。

二是本地化的制造；三一拥有全球化的工厂，今天三一的制造已经开始基于互联网平台，我们会把灯塔工厂在这个模式下推进为本地化制造，同时也把中国制造的优势保留下来。

三是本地化运营；当然最重要的就是深耕本地市场，还要用本地化的团队，今天三一万名全球化员工70%销服本地化率。

最后，唐修国表示，作为中国企业特别是装备制造企业的全球化都会经过三个过程：

第一步就是出海，胆子大一点，把产品做好一点，只要产品和技术有本地接纳的实验性，有可能这一步就可以走成。

第二步就是立足，不仅要有好的产品和技术，还要有好的合作伙伴。

第三步是共赢，共赢一定需要长期，我们秉持的理念就是不出海就出局，三一全球化一直在路上，三一的全球化不是一种倒逼，而是我们今天从研发产品来说就是面向全球80亿人，从供应链的打造来说也并不是因为美国有长臂管制所以我们就放弃了全球供应链的合作，我们并没有放弃，特别是我们在各地在本地化过程中一直坚持本地的零部件优先。

“三一当前这个阶段如果离开了全球化，我们的利润都要减少60%，不出海就有可能出局。”