最近有一条关于任正非讲人才的短视频也广为流传。

他说：只有小公司才会节约钱，觉得人不值钱，我觉得人是最宝贵的因素，你们要敢于用投资的方式、而不是人力（成本）的方式（去经营业务），这就是我们跟小公司不一样的地方。

任老板道出了华为人力资源管理的精髓：用投资的思路管理人才。

张一鸣也有类似的讲话，他说：如果你把人才当做一个成本，你就会想如何再节省一点；如果你把人才看做一个投资，你会想我把一个人放在一个什么样的岗位上，我的进度会更快（效率更高）。

投资会有失败、会有损失，但投资的着眼点在成长。

二人可能并未见过面，但对于人才管理的思考却有异曲同工之妙。

今天笔者想借着他们二人对于人才管理的思考，来阐释【把人才当投资去管理】的理念。

笔者认识一个投资公司的前辈老H，他曾经投出了喜茶、泡泡玛特等行业领头羊，现在转战科技行业。

老H曾和笔者分享过他的投资心得，笔者认为这个心得不仅适用于一级市场投资，同样适用于人才管理。

老H的分享：

“我曾经下重注投了一家我非常看好的公司。

他们的创始团队智商高、情商高、有经验；他们所在的赛道是一个巨大的蓝海市场；在我入场前他们做出来的一款产品已经领跑市场。

在当时的我看来，他们5年后必然会成为独角兽，领跑行业，我找不到不下重注的理由。

团队的小伙伴提示我注意风险管理，这么大一笔钱下去，如果没起来，我们会有非常大的麻烦。

那时候的我已经投出了一家10倍回报的企业，年轻气盛、身居高位、顺风顺水。

在这种状态下的人是不会质疑自己的判断的，于是乎我力排众议，重仓这家公司。

当然，故事是以悲剧收尾的。

我们判断对了大趋势，但没想到市场来的有点晚。

被投的这家企业拿了钱之后疯狂扩张、招兵买马，成本急速攀升，钱很快烧完了。

在市场没爆发之前，这样的行为无异于自寻死路。

最后，我冷静了下来，决定及时止损，不再追投；跟投的机构看我停了，也都停了下来。

这家名噪一时的企业，最后以低价被收购结束了创业之旅。

在那之后，我明白了一个道理：人要明确自己的认识边界，谁都不是神，世界并不会以谁的意志为转移。

我看好的，未来不见得会真的好；我觉得差的，未来不见得真的差。

作为最后拍板的决策人，要严格遵循投资的纪律，尽可能屏蔽主观感情色彩。”

老H的投资心得，同样适用于人才管理。

选人要有严格的纪律

这种纪律是决策人承认自己认识边界之后对手中权力的主动限制。

笔者之前的一位同事，是某大厂的资深HR，过往和各种大型咨询公司合作变革项目，深谙各种咨询方法论。

退休之后，他自己也从事了咨询行当，辅导中小企业搞变革。

有一次他协助一家客户梳理一个重要岗位的需求，并帮客户面试候选人。

这岗位梳理出来1234等几种经验要求，咨询顾问建议客户严格地按照这几个经验去找候选人。

结果客户负责招聘的HR找了几个经验契合的候选人都被老板以各种理由PASS掉。

后来老板在和一个朋友吃饭的时候，朋友推荐了一个候选人，这个候选人老板见面之后表示很满意，深得他心。

虽然该候选人并不符合之前共识的岗位经验。

这位老板“特招”的候选人入职之后，连很多基本的工作都无法完成，成了一个彻底的“麻烦制造者”，更不用提胜任这个重点岗位了。

后来这位候选人也自觉无趣，主动离职。

老板并没有发自内心认可顾问给出的建议，并且沿用了自己凭“感觉”选人的经验。

这让公司的选人能力止步不前。

诚然，严格遵照岗位要求招聘，入职的候选人也不见得就可以完全胜任。

但遵照岗位要求招进来的人，用人部门有清晰的决策路径。

这样即便候选人无法胜任工作，决策人也可以有依据地找到下一次招聘的改进方向，完成迭代。

用“纪律”选人和用“感觉”选人最大的差别并不在于某个岗位招聘的成功率，而在于两者的改进方向：用“感觉”选人，永远无法改进；而用“纪律”选人可以不断精进招聘技能，从而提升选到“成长股”的概率。

选人如此，用人更要着眼于成长

张一鸣曾分享字节跳动内部用人逻辑：CEO一方面自己做决策享有试错机会和试错成本，一方面要把这个学习的机会和成本分摊给团队的成员，让他们也能做更多的决策。

这样企业从集中式运算的决策模式变为分布式运算的协作和决策方式，达成一种理想的状态。

把试错机会和试错成本分摊给团队成员，讲的更直白些：充分授权。

充分授权，关注人才的长期表现就是用人的最好纪律。

笔者的一个朋友S君，双非本科学历，无人脉、无资源，24岁独自一人来深圳打拼。

他来到深圳后加入自动化领域的一家创业公司干销售，从0起步，一路高歌猛进，28岁成为公司销售副总裁，年薪百万。

有一次喝茶聊天，笔者调侃他：资质平平的你怎么在短短4年完成了大部分人10年都不一定能完成的成绩。

S君尴尬地抿一口茶，随后缓缓道来：

“你们看到的是我在大客户公关有多么犀利，在团队管理多么有天赋。

事实上，这些结果的背后是公司资源的饱和投入和老板的充分授权。

你知道吗，我在签下第一个大客户之前，我丢掉了公司2个大客户。

连续丢掉两个大客户，放在任何一家公司都被干掉了，但我没被干掉。

两次丢单老板都手把手带我复盘，并且没有怪我犯过的那些愚蠢的错误。

就这种支持的力度，我觉得再笨的人都把客户拿下了吧。

后来我逐步掌握了大客户公关的思路，一步一步拿下3家大客户。

还有，我刚开始带团队的时候，第一批新人都离职了。

这批新人的工资是小事，但为了培养他们所浪费的机会成本是巨大的，那是个我至今都不太敢计算的成本。

团队人走光后，我认为我在公司的日子也到头了。

老板即便不会干掉我，也大概率会把我从主管岗位上撸下来。

在和老板的汇报中，我反思了带团队的最大问题：太过急于求成，以至于给到团队太大的压力。新人在没有任何积累的情况下不可能完成签单，他们的成长需要足够时间。

老板听过汇报后，没有表态。那时候我认为自己大概率是没法接着干了。

出人意外的是，3天后，他表示让我按照新思路接着搞。

后来我又玩了命招人、带他们去见客户，并给足他们成长时间。

随着时间的积累，有俩新人成长起来，业绩比我当年还猛，我就又升官了。

这种授权和资源支持，感觉只要不是太笨的人，应该都能把团队带起来。

所以说，这些成绩并不是因为我优秀，而是因为公司的资源和授权足够。

换句话讲，我是用钱砸出来的。”

讲到这儿，我们俩都哈哈大笑。

S君的叙事当然包含自谦的成分，但公司的资源和老板的授权绝对是成事的必要条件。

总结S君的故事：

S君一方面获得了公司的资源和授权，一方面担起了业绩增长和团队成长的责任，在这种责权利对等的情况下，S君最终成长为公司的副总裁，帮老板扛起了市场的大旗。

再看S君的老板。老板没有被短期的得失遮蔽双眼，持续加仓了S君，承担加仓失败风险的同时，获得了“打造一支强大的、有向心力的销售队伍”的机会。

最后公司业绩增长、行业地位上升，最大的受益人仍然是老板。

这是坚守投资纪律的必然回报。

任正非曾调侃徐直军（华为轮值董事长）：这个人是我用1000亿培养出来的。

他老人家不仅这么说，也是这么做的。

华为2023年研发投入达到1,647亿元人民币，占全年收入的23.4%，十年累计投入的研发费用超过11,100亿元人民币。

投出去的11100亿，是对华为10万研发大军最好的授权。

写在最后

中国有句老话：种瓜得瓜，种豆得豆。

把人当成本，就把风险和机会都拒之门外，久而久之，公司将经不起任何行业波动和骨干离职风险；

把人当投资，就注定同时拥抱了风险和机会，就必然会有成败。

但须知：能赢的前提是敢输，输不起，就注定赢不了！

内容来源：环球人力资源智库，文章内容不代表本号观点，并对文中观点保持中立，仅供企业家交流参考之目的，如有涉及版权，请联系我们处理。